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领导需要具备经营哲学:成果主义与人的心理

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京瓷的经营是按照实力主义,而欧美有很多企业却采取成果主义。欧美派的成果主义是将薪酬与工作成果直接挂钩,采取激发员工物欲的方法。在这样一种人事制度下,如果取得巨大成就,就能得到巨额报酬,如果不能提升业绩,则会被减薪甚至被解雇。


我很早以前就认为经营者必须具备能够洞察他人心理的能力。业绩提升了就能得到高额报酬,能够调动员工的积极性,从短期来看,成果主义或许是有效的经营手法。但是,业绩不可能一直上升,总会有回落的时候。人的心理是很不可思议的,一旦业绩提升并拿到高额报酬之后,就会在无意中习以为常。所以当业绩恶化、报酬减少时,“由于业绩不好,所以减薪理所当然”这么理性思考的人几乎不存在。于是,士气会一蹶不振,对公司的不满也会日益郁积,公司经营也就不可能取得成功。

 

另外,有些公司打着按业绩进行分配的旗号,根据各部门的业绩来增减报酬。如果采用这种制度,业绩出色的部门就会士气高昂,而业绩不良的部门则士气低落,从而造成部门之间的嫉妒和怨恨。

 

当业绩出现滑坡、薪酬被削减时,大多数员工就会心怀不满、怨恨和嫉妒,所以从长远的眼光来看,成果主义反而会使人心涣散。

 

特别还要提到,日本民族是一个同质的民族,拥有强烈的“随大流”的中庸意识,所以人们对于差距很大的报酬和待遇有时也会产生很大的抵触心理。如果日本企业也采用欧美风格的直接成果主义,一开始会因为“只要努力就能拿到更多的奖金”,所以组织看起来生机勃勃,但是过不了几年,就会因为怨恨和嫉妒而人心涣散。

 

当然,即便如此,也不能把所有员工的待遇一视同仁。“为了大家不遗余力地勤奋工作”的员工与“并非如此”的员工的待遇如果完全相同的话,就会造成恶性的平等。阿米巴经营虽然不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距,但对于为了大家不遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的员工,会正确地评价其能力,并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。

 


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