阿米巴组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整,帮助企业在竞争中立于不败之地。
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把组织细分为事业组成单位:时刻不断地调整组织

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把组织进行划分,建立了阿米巴之后,是否就大功告成了呢?事实上绝非如此。股票分成的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化,能够灵活地调整阿米巴组织,迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化,必须根据市场变化和竞争对手的动态,建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。

 

在较早之前,京瓷有这样一个案例。在当时的伊藤谦介社长(现在的顾问)的提议下成立了物流事业部。过去,产品的送货都是由各工厂的经营管理部门委托专业公司,由于有送货这一行业,所以就把公司内部的所有送货业务整合起来,成立了一个独立的事业部。

 

于是,这一部门的核算日渐提升,同时也大大降低了运费支出。物流事业部的成立,暴露了各工厂虽然对运输费的检查相当严格,但还是存在浪费的现象。

 

这一物流事业部在创业30多年之后,才作为一项核算事业得以独立,公司内或许还有其他应作为独立事业而独立成阿米巴的。经营高层必须从经营效率化的观点出发,时常调整全公司组织。

 

最近还有另外的一个例子。京瓷某事业部的制造部门接受订单的情况极不稳定,产值出现大幅波动,该部门没能做到及时削减与之相对应的经费及时间,最终陷入亏损。

 

最这时,事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题,并对组织进行了进一步的划分。结果,核算内容的明细得以明确,从而准确地把握了改善核算状况的课题。

 

于是,全体阿米巴成员群策群力,逐一解决了这些课题。现在,该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。

 

曾在该阿米巴工作的一位年轻妇女在回忆当时的情况时说:“从陷入亏损到重振旗鼓,确实经历了不少的艰辛,但大家都互相鼓励,全力推进改善工程。正是由于汇集了全体成员的智慧,而且周围的人都相互配合,才使目标得以完成。而支撑这种合作关系的正是相互信赖的人际关系。”她的这番话,就好似一位经营者在侃侃而谈。从中也可以看出,对核算单位的细分,不仅能够掌握组织核算状况的所有细节,同时还能提高组织成员的经营者意识。

 

就像这个例子那样,对已有的阿米巴进行细分,或反过来把划分过细的重新整合成一个阿米巴,需要不断地进行调整。时刻将阿米巴组织调整到最佳状态非常重要,如果做不到这条的话,股票分成就失去了意义。“如何建立阿米巴组织是股票分成的开始,也是股票分成的完成”,这句话的含义就在于此。关键是要以上述三个条件为基础,考虑组织结构是否适应各时期的事业。



/,股票分成官方网站。阿米巴,企业经营管理模式中使用这一词,称作“股票分成管理模式”。股票分成就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。



 

 

 

 

 

 


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