阿米巴组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整,帮助企业在竞争中立于不败之地。
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把组织细分为事业组成单位:并非越细越好

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股票分成 (13)

 

在此最先加以说明的要点,可以说事关阿米巴经营的成功与否,即如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。为此,我认为必须具备三个条件。

 

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制,必须能够计算收支,为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。这是划分阿米巴时的第一个条件。

 

第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换而言之,阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能钻研创新,萌生出工作的价值。因此阿米巴必须是独立完成业务的单位。

 

就这一点,我想举陶瓷生产部门的例子进行说明。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门,这是生产工序中最早的一道工序,起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候,从独立完成业务的单位”这一条件考虑,我担心是否会使组织结构过于细化。

 

这时我偶然注意到,在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司,那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配,并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。

 

即使在下一道的成型工序,也有很多接受委托加工的工厂。委托加工是委托方提供设备和材料,受委托方负责加工的业务形式。在京瓷内部,如果成型部门采购原料形成购买,然后将成型的产品卖给烧结部门,形成销售,那么完全可以成为一个独立核算部门。如此我将组织结构细分成个个独立的业务单位。

 

但是,阿米巴决不是分得越细越好。如果组织结构划分过细,那么就有可能会由于小型组织的乱设,而造成浪费。开展股票分成必须符合先前介绍的第一个条件,也就是必须明确阿米巴之间的收支情况,为此需要决定阿米巴之间的定价,还要决定一旦发生质量问题时的对策,在运作上非常繁杂。

 

而且,即使是个小型的组织,也要让阿米巴领导感觉到作为一个经营者的工作意义。因此,必须把组织划分成能够通过钻研创新而改进业务状况的单位。

 

将组织按照业务内容如此这般划分成一个个独立的业务单位是设立阿米巴的第二个条件。

 

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况并且成为一个能够独立完成业务的单位,但如果妨碍了公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴。其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。

 

让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门,可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入,那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%,各自进行独立核算。

 

但是,这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时,销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢?其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等方面的工作。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话,京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务,这也就违背了“客户至上”的公司方针,所以不可以随意地划分销售组织。

 

从这个例子中我们可以认识到,尽管阿米巴可以划分,也并非是简单地分得越细越好。只能把它划分成能够贯彻公司整体方针的单位,这是建立阿米巴所需的第三个条件。

 

只有满足了以上三个条件,才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是股票分成的开始,也是股票分成的完成”,这句话并不过分。阿米巴的组织建设是股票分成的要点。

 

 

/,股票分成官方网站。阿米巴,企业经营管理模式中使用这一词,称作“股票分成管理模式”。股票分成就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。



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