阿米巴组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整,帮助企业在竞争中立于不败之地。
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阿米巴核算体系的五个核心

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有人问:股票分成过程中的核算体系到底是如何核算的?哪种企业适合做阿米巴?哪种行业适合做阿米巴?国有企业适合做阿米巴吗?

 

任何一个企业、行业都适合做阿米巴,但是企业管理水平、所处阶段、所在行业、管理工具运用程度等要素是决定现在能不能做阿米巴的主要因素。

 

阿米巴的核算体系,我们认为有五个方面:

 

第一方面,划分系统。一个阿米巴怎么去划分?一般来讲,一个企业在不同的发展阶段,阿米巴可以粗一点也可以细一点,条件不成熟时可以先粗一点,但无论粗细,都必须符合三个条件:第一个条件,阿米巴组织能够独立完成一个业务,不能只是做了一个业务的一个环节。第二个条件,能够独立核算,能够算出收入、费用和成本,当然有可能是模拟的。第三个条件,能够跟公司的战略目标完全吻合。

 

独立完成业务、独立的核算组织很好理解,但是贯彻公司目标,这怎么理解呢?企业在追求产品质量前提下再追求产品的效益,那么,检测化验部门就不能成单独的阿米巴。成为一个经营单元,不能仅仅从生产成本的角度来划分,需要考虑质量要素,就要进行结合。

 

第二方面,核算系统,即单位时间附加值。什么叫单位时间附加值呢?阿米巴的经营单元是通过单位时间附加值来计算的。单位时间附加值=(经营单元的收入-费用-成本)/工作总时间。工作总时间包括人的数量和加班时间,这样的话,就能看出整个经营单元的人均效率、人均产值怎么样。当然,成本不包括员工的工资。这里,大家会有疑问:为什么不包括员工的工资呢?因为包括员工的工资,就有可能为了追求单位时间附加值比较好看,就会不用一些优秀员工,不用一些高工资的员工,这样就会造成人才培养体系有问题,因此在这个过程中,特别强调单位时间附加值不包括员工的工资。

 

第三方面,反馈系统。2012年我去日本的时候,当时日本的互联网也不很发达,企业经营数据是否第二天就能够出来是值得怀疑。当我们去一个牛排店,问对方是否可以让我们看一下前一天的经营数据和单位时间附加值时,对方打开电脑,让我们看到了前一天的经营数据,通过非常简单的excel表的函数就可以计算出来。当然,今天能够使用很多的其他手段来进行计算。在阿米巴的核算体系中,反馈系统非常重要,而且要求反馈前一天的整个经营数据。前些天,我在哈尔滨的一个企业,在讨论企业经营数据反馈时间时,考虑到企业不同特点,有的反馈时间可能是1天,有的是3天。不管是怎样的反馈系统,研发机构或者长线工程,我建议一个企业反馈的时间千万不要超过7天。反馈系统对阿米巴来讲非常重要的一个环节,是一个反思评估,然后进行改进的系统,反映的是企业的管理能力,股票分成是通过经营数据来不断反馈改进的一个重要系统。

 

第四方面,人才系统。阿米巴长非常重要,阿米巴长在选择过程中有一些标准,比如说有独立解决问题的能力,正向思维的能力,接人待物的能力……可能有人会问:到哪里找这样的人?这样的人怎么去找呢?其实经常会出现这样的疑问。在实践过程中,可以适当地拔苗助长,什么叫拔苗助长呢?就是让一个具备一定潜能的阿米巴长,先管3-5个人,能力发展到一定程度之后,可以管2个阿米巴小组,阿米巴长可以同时在不同的阿米巴里面,这里就像海底捞培养店长不是看店的开展速度,而是看店长的能力和强度来定开店的速度。阿米巴也是这样,是基于阿米巴长的能力与阿米巴长的数量,来进行股票分成单元数量的确定。一般情况下,让阿米巴长先去锻炼一下,管一个小阿米巴,慢慢地再扩大,这样到一定阶段后阿米巴长就培养出来了。所以说,人才的能力不是看出来的,而是培养出来的。

 

第五方面,管控系统。阿米巴划分过程中,有很大的一个特点:采取佣金制而不是谈判的博弈制。什么意思呢?比如市场中,销售所得100元钱,销售提取10%作为营销费用和佣金,然后生产部门在里面提取20%作为佣金,也就是说,大家定价都是100元钱的话,生产部门和销售部门都会获得一个比较大的空间,因为他的佣金是按照约定比例的。如果说定价低的话,比如80元钱,那么生产和销售佣金都会低,使用生产部门和营销部门之间形成了利益共同体,命运共同体,而不是经常讲的博弈谈判。这个问题比较复杂,因为时间关系不能详细地解释,大家有机会可以去探讨。

 

整体的目标、整体的方向等,包括阿米巴之间的问题,都需要一种管控。在日本京瓷,也有这样的管理委员会来进行管控。

 

阿米巴通过五大系统实现了阿米巴的核算。在座各位企业家可以看看目前的企业,有没有在某一方面有欠缺的地方,有没有在某些方面有改进的地方,如有欠缺的地方,实施阿米巴会有困难;基本模块有的话,实施阿米巴就会轻松。


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