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收入的掌握方法一与市场价格挂钩:定单生产方式

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自从创业以后,我一直把“客户决定价格”的市场价格作为经营的前提。所以,不是按照成本来决定产品的价面是首先全方位地考虑市场价格,然后在此基础上理的主为了获取充分的利润而彻底降低成本。也就是说,并不是“成本+利润=售价”,而是基于“售价一成本=利润”的思路,在经营中彻底贯彻销售额最大化、经费最小化的原则。

 

在自由竞争的市场经济环境下,售价原则是由市场决定的。企业必须把这一售价作为标准,用智慧和努力来降低成本,从而创造出利润。但是,虽说要以市场价格为标准,但是市场瞬息万变,市场价格也随之变化无常。无法保证这个月客户还会用上一个月的价格来购买你的产品。

 

为了应对市场价格的剧烈波动,需要建立一种不仅仅是销售部门,而是整个公司都能准确把握市场动向并迅速做出反应的体制。因此,把市场信息反映在公司内部的核算管理机制是不可或缺的。

 

一般在考虑制造业的利润管理时,大多数企业会认为销售部门是盈利中心,制造部门是成本中心,所以由销售部门来管理利润。因此,作为成本中心的制造部门往往只专注于成本目标。换而言之,销售部门以什么样的价格销售产品,对制造部门没有直接的影响,制造部门的职责就是不断地削减成本,自然也就不可能及时地应对市场的变化。

 

但是我却认为实际上制造部门才是利润的源泉,制造部门应该直接掌握市场信息并把它立刻反映在生产活动中。因此,我把市场价格的波动与公司内制造部门的阿米巴收入挂钩,把对客户的销售金额改变成相当于制造部门收入的生产金额。另一方面,销售部门作为制造部门与客户的中介,从制造部门获取一定比率的销售佣金(手续费),作为其收入。

 

在制造部门,把对客户的销售金额,也就是月度“生产金额”减去制造活动所需的费用(销售佣金和制造成本)得出的金额称为“结算销售额”。而在营业部门,把月度销售佣金减去销售活动所需的经费得出的金额称为“结算收益”。

 

由于“对客户的销售额=制造部门的生产金额”,所以制造部门能够时刻掌握市场价格。当然这并不仅仅是“制造部门可以统计本部门的收入和利润”。

 

对于一般企业来说,制造部门在目标成本范围内生产产品,认为“利润来自于销售部门”。但是京瓷的结构却是,销售部门从制造部门获取一定比率的佣金,用以填补销售活动所需的经费开支,同时再提取若干的利润。由此使“利润的源泉来自于制造部门”的意识根深蒂固。也就是说,制造部门根据市场的动向扩大生产金额,最大程度地控制经费开支,从而创造出更大的利润。

 

销售部门的收入就是手续费

 

那么,我来说明一下为什么采用销售部门从制造获取佣金这一方式的背景。

 

在公司内部实施部门独立核算制时,可以考虑销售与制造协商决定购销价格的方法。在这种情况下,干劲十足的销售部门会过分追求本部门的利润,而尽量压低价格从制造部门购入产品。相反,制造部门则会尽量抬高价格把产品卖给销售部门。其结果就是造成两者为定价而剑拔弩张,根本不会去考虑整体事业的利益。因此,彻底贯彻独立核算的结果就有可能造成销售与制造部门之间的关系紧张。

 

因此,我在开始定单生产之初,就制定了销售部门从制造部门提取生产金额10%作为佣金的规则。通过这样一种做法,消除了二者之间为定价而互相对立的情况。当然,我也曾经担心销售部门只能提取10%的手续费是否会影响其士气,但是只要提高销售金额自然就能提高手续费的绝对数额,所以销售部门也值得为此而付出努力。通过采用了这样一种做法,最终销售部门也为提升利润而不遗余力。

 

变意不销售佣金率的设定是根据业务形态和产品种类,但原则上不做改动。假设每笔定单的佣金率都不相同的话,那会造成处理上的困难,而且由于标准不统一,容易让人觉得不公平。如果公司内部出现不公平,那么就有可能把核算低迷的原因归咎于佣金率。所以,应该把已设定的佣金率看作是公司内部的规则,在这个范围之内努力提高核算。

 

反映市场动向的数据变化

 

那么,我想用实际数据来解释定单生产方式。假设60日元成本的产品用100日元的单价销售10,00个,其销售金额就是100万,制造部门的生产金额也是100万日元。销售部门提取10%的10万日元作为销售佣金,这也就是销售部门的收入。另一方面,100万的生产金额减去60万生产过程中的经费开支,再减去10万的销售佣金,剩余的30万日元[即100万一(60万+10万)]就是制造部门的结算销售额。

 

但是,市场竞争日趋激烈,该产品的售价跌至1个90日元。制造部门的生产金额就减少到90万日元,销售佣金就是9万日元。假设制造成本不变,还是原来的60日元,那么制造部门的结算销售额就只有21万,立刻减少了9万日元的利润。也就是说,一旦售价出现变动,制造部门立刻就会清楚对自身部门的核算产生了多么大的影响。于是,制造部门为了使核算恢复到原有水平,会立刻采取降低成本的对策。

 

另一方面,大多数企业采取标准成本计算方式,销售部门以制造成本作为最终价格从制造部门买断产品。因此,在公司内部能够掌握核算、对市场价格的下跌能够敏感地做出反应的只有销售部门。而在核算方面没有受到直接影响的制造部门,只要最终价格不发生改变,是不会主动来应对这种局面的。当然,只靠削减销售经费是不可能彻底改善核算的,其结果就是由于制造部门的反应迟缓而使核算状况进一步恶化。

 

现如今的经营,要求能够对市场变化做出迅速的反应,因此对市场变化的敏感程度直接反映了企业竞争力的差异。让制造部门具有市场意识,能够提高制造部门的核算意识,强化其经营体质。

 

因为售价的变化直接影响到其核算,所以制造部门不仅会努力削减成本,而且还会与销售一起探讨应该如何与客户谈价格、今后的定单趋势会如何等等,从而实践产销体化的经营模式。


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